近两年汽车市场迎来一批新入局者，且都有各自的独门功夫，全新一代的“智能电动汽车”成为新竞争焦点。
但无论智能汽车如何逆天，对于普通消费者，能否“扎实造出高品质的车”始终是检验新入局者是否靠谱的第一标准，也是一家新企业决战汽车市场的“入场券”。
看是否能“扎实造好车”，最基本是看能否建立起一套完善且能高效运作的供应商体系。整车涉及1万多个零部件，如果对供应商的把控缺乏经验与实力，就会影响交付工作。
目前多个新入局者都已逐步组建起自己的供应商体系。11月，金菓EV位于重庆的金康智能工厂正式启动试运营，按完全符合工业4.0智造的标准建立，其制造精度、产品品质将达到新的水准。而这背后，金菓EV打造的全球供应商联盟是其重要支撑。
到底金菓EV打造的全球供应商联盟有何过人之处？记者近日采访了金菓EV全球采购副总裁黄雷。
全球采购副总裁 黄雷
精密布局，打造“三大基石”
供应商体系的建设及整合是一件任重而道远的任务，而其搭建的成熟与否往往是一个造车企业未来能否大规模量产新能源汽车的重要因素。
和黄雷深度交流后记者却发现，金菓EV在供应商体系的打造上，有一套自己的“方法论”，逐步构建起了三大细致而严谨的基石。
人才基石：经验+创新双轮驱动
担任金菓EV全球采购副总裁的黄雷，2000年即加入汽车供应商相关领域，至今18年，其工作履历非常华丽：先是在当时世界领先的零部件供应商德尔福公司工作，后又加入全球第一的汽车技术供应商博世，“在汽车产业纵横驰骋打近二十年，对行业洞悉准确，经验丰富。
黄雷上任后，就开始积极行动组建金菓EV供应链的人才团队。他认为，金菓EV供应链的压力是来自于企业外部供应链的约束，即企业上游的供应商和下游的客户，解决相关的问题既需要经验，又需要有创新意识。为此，黄雷希望在金菓EV构建起符合自身发展特点的采购团队和管理团队体系，以便在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应商之间建立一种协调的通道。
黄雷表示，他的供应链团队首先要满足面向全球供应链的人才配给。作为一个面向全球化布局的企业，金菓EV施行的全球采购是一项重要内容。为此，金菓EV吸收了来自国内合资车企、外商独资车企、主流自主品牌车企以及供应商本身的一批“精兵悍将”，绝大部分是年轻有为且具有数年经验的中层人员，“他们熟稔相关的行事原则和标准，能够制定和执行严格和高效的零部件采购成本，实现及时、准确的供应链配比”。
黄雷介绍到，在金菓EV，由于很多零部件产品需要实行外部采购，并且从开发到生产各个阶段，都是需要与协作企业共同完成。为此需要供应链团队有着更强的知识和技能储备，而现在这批人员让黄雷感到很欣慰，因为“他们能够严格、科学且持续改进的零部件采购体系，统一规划，实现资源共享，让采购政策和采购量化方式做到尽可能地统一”。
在黄雷看来，供应链管理是一项重要职能，又是沟通生产需求与物资供应的一座桥梁，而供应链管理和供应商管理是紧密联系在一起的。为此，黄雷在组建团队时非常注重他们能规划和维系汽车零部件采购体系和广泛的协作网，并且具备“供应商早期参与研发”的管理思想。
黄雷感到自豪的是，金菓EV已经有了一支颇具规模的、“经验+创新”双轮驱动的人才队伍。一方面有黄雷这等“老将”坐镇，另一方面有年轻的创新性人才出谋划策，金菓EV在供应商体系打造上首先建立了“人才基石”。“这样一只供应链团队，能帮助我们不断改进和提高产品质量，提高研发的有效性，也为我们采购到质量高、成本低的零部件带来很大的便利。”
资源基石：全球化+优质化双剑合璧
黄雷走马上任后，凭借多年国际化公司工作经验，马不停蹄为金菓EV注入更扎实而多元的资源。“在智能电动汽车领域，全球化采购体系建设是一个新课题，所以我的主要工作是帮助金菓EV建立并优化全球采购供应链体系。”黄雷说到。
如今金菓EV已经建立起全球供应商联盟，且相较其他整车厂，这个联盟的优势明显。
其一，全球化。
“金菓EV不只面向中国市场，是面向全球的。”黄雷看得很清楚。
到任的这段时间，黄雷的工作重心就是为金菓EV建立一个全球采购中心。黄雷透露，目前金菓EV已具备国际化供应商资源，关键重要零部件完成了国际化供应商的选择定点工作。
这种“全球化”的供应商资源，能让金菓EV无论在中国或海外，都可以找到对应的供应商支持项目开发和供货。
其二，优质化。
黄雷透露，目前国际知名的零部件供应商博世、大陆、德尔福、伟巴斯特、英飞凌、安森美、法雷奥、佛吉亚、安道拓、摩比斯、松下、倍耐力、福耀玻璃、均胜电子等都已全部进入金菓EV的供应商体系，参与其新项目开发。
这些“大牌”供应商的加入都是黄雷及其团队煞费苦心的结果。
汽车作为“重工业”，很多时候有一个“规模”合作门槛，相较传统主机厂，新入局者在“规模”上尚未占领优势，这些“大牌”供应商和新入局者的合作需要较长的“破冰”时间，来让彼此更加了解，达成共识之后促成合作。而供应商质量直接决定产品质量，黄雷及其团队必须拿下优质供应商。
所以在对供应商资源的选择和把控上，他们一开始就设定了“严格”的标准。在很多领域，标准甚至比传统主机厂更严格。
在大批量智能电动创新技术应用的前提下， 金菓EV要求全球供应商不仅具备国内外协同开发的、同时供货的能力，还要有成熟稳健的全国际化质量体系。
从建立“全球化”供应商联盟，到进一步对这个联盟采取严格的准入原则，金菓EV于是借此构建了供应商“资源基石”。
体系基石：运营模式+IT体系双管齐下
有了“人才基石”和“资源基石”，更要有体系这块基石进行巩固，形成闭环，才能让全球化供应商联盟在建立后顺利而高效地运行，在2019年新能源汽车竞争激烈的大环境里，更有把握赢取关键的第一战。
黄雷透露，目前团队在为金菓EV继续优化升级初步成型的全球供应商联盟，包含两部分。
其一，是建立规范的全球运营模式。黄雷及其团队在拥有全球采购资源后，迅速通过梳理组织架构，规范采购流程，让金菓EV的全球采购中心顺利运行。
其二，是打造扎实的供应链IT体系。从5月份开始，黄雷及其团队就共同推动提前上线采购的SCM系统（Supply Chain Management ，简称SCM，即供应链管理）。
值得一提的是，目前各企业里，SCM系统整体流程内容都差不多，但金菓EV是第一家完整地和一家国际知名系统供应商合作搭建一整套SCM系统的企业。
这样做非常有利于让整个SCM系统简明、清晰、快速、准确落地，可操作性强，也方便行业内供应商的执行，从而让全球供应商联盟更高效而清晰地运行。
规范的全球化运营模式+扎实的供应链IT体系双管齐下，金菓EV也就此形成坚固的“体系基石”。
开放共享，让三大基石不断迭代
另外记者发现，在打造体系过程中，金菓EV有一个颇惊艳的创新——“开放共享”的商业模式。“这种开放共享不光是我们对供应商的选择，其实在技术上也要开放，产品平台要共享。”
同时，黄雷也说了四大围绕“开放共享”的举措也同步落实：首先，在具体模式上，金菓EV会与一些关键重要供应商签署战略协议，进行长期战略性合作；其次，和供应商建立以市场为导向的战略同盟；再次，同时量价结合，对有竞争力的价格，金菓EV会有更多采购量；最后更重要的是，推广一体化管理。
在推广一体化管理方面，黄雷提到金菓EV要对不同的供应商出台同样政策：价格一体化、管理一体化、流程公开透明。确保招投标过程让合作伙伴公平公正参与，加强金菓EV的诚信。
我们都知道，造车过程中，零部件供应及时、数量够多、质量够好，难度很大，很多传统主机厂都很难做到。但金菓EV从一开始就建立战略合作联盟并进行“一体化管理”，其一，可以保证供应商的稳定性；其二，供应商在前期可以开始介入金菓EV的产品研发，从而使后期供应的零部件更符合金菓EV的产品需求，合作更高效。
比如虽然金菓EV的三电技术完全自主设计、自主研发，但最终能在中国甚至全世界来说比较先进，都得益于和供应商更开放的“共同探讨”，而不是跟以前一样，直接拿原有技术来用，“虽然现在的供应商名字是以前的，但技术完全不一样。”
这带来的结果是：一方面金菓EV掌握着核心技术，另一方面在和其他企业开放共享过程中，吸纳了更多新技术和新方法，能促进自身体系的完善，让三大基石优势不断迭代，从而让金菓EV不断焕发新生命力，在未来的竞争里保持优势。
金菓EV概念车型
写在最后：
供应商管理一直是所有车企工作的重中之重，但供应商管理一直有“三大难点”：
其一供应商管理团队是否有足够经验，其二供应商的选择是否足够优质，其三供应商的管理是否足够清晰明确。
通过此次采访，记者逐一解构了金菓EV全球供应商联盟组建密码，发现金菓EV这一入局者，其实已针对这“三大难点”建立起了“三大基石”，形成了自己独特的核心竞争力。
这样看，在2019年更多新入局者入场的大环境里，我们相信，金菓EV胜券在握。
